La mayoría de los programas de transformación miden las cosas equivocadas. Las tasas de despliegue tecnológico y las fechas de lanzamiento son métricas de producto, no de resultado. Este es el marco de medición que realmente predice el valor de negocio.
Métricas de producto vs. métricas de resultado
"Migramos 40 aplicaciones a la nube" es una métrica de producto. Describe actividad. "Redujimos el tiempo medio para aprovisionar un nuevo entorno de 11 días a 4 horas" es una métrica de resultado — describe un cambio en el negocio. La mayoría de los programas de transformación reportan la primera porque es más fácil de contar, y luego se preguntan por qué la junta directiva deja de financiar la segunda fase.
Los cuatro números que importan
Tiempo de ciclo (cuánto tarda un proceso central de principio a fin), tasa de error (con qué frecuencia hay que rehacerlo), costo por transacción (totalmente cargado, incluyendo las horas-persona que nadie factura al proyecto), y tiempo hasta el valor para nuevas iniciativas construidas sobre la nueva plataforma. Cada uno de estos debería tener una línea base documentada capturada antes de que comenzara el programa — si no la tiene, la conversación de ROI es especulación.
Ventanas de atribución
Los beneficios rara vez aparecen el mes después del lanzamiento. Establezca una ventana de atribución explícita —normalmente de dos a cuatro trimestres— durante la cual las mejoras se acreditan al programa, y sea honesto en que parte de la ganancia refleja el trabajo de rediseño de procesos, no el software en sí. Ambos importan, pero confundirlos hace que el próximo caso de negocio sea menos creíble.
Cadencia de reporte
Reporte los cuatro números mensualmente al patrocinador, trimestralmente a la junta, siempre en el mismo formato. Los programas que cambian sus métricas cada vez que reportan están, intencionalmente o no, gestionando la percepción en lugar de gestionar el programa.